OKRs para Planejamento Estratégico no Terceiro Setor

Uma metodologia para gestão ágil de resultados – através desta curta definição, torna-se evidente a simplicidade dos OKRs e a força que podem gerar na sua organização, departamento ou até mesmo vida pessoal.

Atuo em projetos diversos no terceiro setor tanto como voluntário quanto como parte do time de gestão e coordenação. Algo determinante para os bons resultados e manutenção da rotina de atuação é um planejamento compartilhado e um plano de ação e tarefas bem claro e definido. Os OKRs, com sua proposta que fortalece, principalmente, o alinhamento, transparência e autonomia com foco nos objetivos e resultados, atendem muito bem a essas duas importantes necessidades.

Definições

Os OKRs (Objectives and Key Results) têm sua criação geralmente atribuída a Andrew Grove, considerado o “Pai dos OKRs”, na Intel na década de 70 que os apresentou e implementou na prática. Detalhes deste documento são citados em seu livro High Output Management.

São dois principais elementos na metodologia e prática dos OKRs: os objetivos e os resultados chaves (KRs). Os objetivos, do inglês objectives, são o que desejamos alcançar; quando definidos, é possível idealizar as ações necessárias e as pessoas (com seu potencial individual) capazes de contribuir para seu alcance. Eles comunicam e geram mobilização dos envolvidos, fortalecendo e valorizando o trabalho em equipe, já que, por essência, os objetivos são compartilhados por todos.

Os objetivos são qualitativos, podem ser aspiracionais e desafiadores ou até mesmo operacionais, e ainda possuem forte conexão com os propósitos e métricas essenciais da organização ou do cenário em que estão sendo aplicados.

Os resultados chaves (KR), do inglês key results, são responsáveis por mensurar as ações que contribuem para os objetivos desejados (qualitativos), avaliando assim a evolução através de indicadores e métricas quantitativas, enquanto movimenta os envolvidos rumo a resultados que evidenciam o quão próximos estão dos objetivos, sendo assim critérios de sucesso.

Como exemplo que diferencia os conceitos, imagine que um objetivo seja o mapa GPS dentro de seu carro, o qual aponta para um destino. Dessa forma, o painel do carro e seus indicadores serão os resultados chaves, os quais indicam a velocidade, quilometragem, combustível e outros. Com isso nos é permitido mensurar a proximidade do destino. Essa combinação gera o objetivo desejado, seus resultados chaves com suas métricas e a execução através das tarefas necessárias.

Exemplos

● Objetivo organizacional: Construir uma nova sede para os projetos da juventude;

● O departamento de captação irá contribuir com o objetivo: fechar parcerias de apoio com as maiores empresas da região e os resultados chaves serão:

- Aprovar 3 parcerias com empresas de grande porte;
- Captar 40% do investimento com eventos de captação de recursos;
- Recrutar 120 voluntários colaboradores das empresas parceiras para as operações de captação de recursos. Outro exemplo de aplicação:

O objetivo organizacional é Conquistar a Via Láctea e o departamento J irá contribuir com o objetivo Dominar Júpiter e os resultados chaves serão: construir 800 naves de ataque, estabelecer 5 bases galácticas e construir 3 centros energéticos, sendo a Gabriela responsável pelo resultado chave estabelecer 5 bases galácticas, do departamento J.

Avaliando os dois exemplos citados pode-se observar:

● Os objetivos e resultados chaves são formados por verbos, dando assim destaque à ação;

● Os objetivos organizacionais podem ter abaixo deles objetivos de departamentos, times de trabalho, divisões e outras ramificações características do organograma da empresa;

● Os resultados chaves são mensuráveis, caso haja algum que seja um milestone (entrega binário, feita ou não feita) não há problema, mas é importante ser em menor quantidade e realmente constatado que há como ser criada característica quantitativa.

Planejamento e preparação

O processo anterior, de construção dos objetivos e resultados chaves, pode ter apoio e aplicação de outras metodologias, por exemplo o Design Thinking, enquanto busca por estratégias ou metas da organização. Uma outra metodologia que tive experiência conjunta para implementação de OKRs - em três diferentes projetos do terceiro setor - é o uso da Análise SWOT.

A Matriz SWOT ou Análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) é utilizada como ferramenta de planejamento estratégico com o foco de evidenciar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças relacionadas ao negócio, produto ou projeto. Avaliando assim o ambiente e cenário atual, sejam os critérios em seu ambiente interno (forças e fraquezas) ou no ambiente externo (oportunidades e ameaças).

Em resumo, tem-se:

Ambiente Interno

● Forças (Strengths) - Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes;

● Fraquezas (Weaknesses) - Desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.

Ambiente Externo

● Oportunidades (Opportunities) - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa;

● Ameaças (Threats) - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.

Assim desenvolvemos uma visão do todo, e, aplicando cruzamento entre as informações levantadas em cada bloco ou ambientes da Análise SWOT, conseguiremos ter insights para criação dos nossos objetivos para os OKRs, combinando os ambientes Forças e Oportunidades, Forças e Ameaças, Fraquezas e Oportunidades, Fraquezas e Ameaças.

A combinação possibilita o cruzamento de um elemento de determinado ambiente com o outro, criando assim as oportunidades. Por exemplo: a combinação de uma Força com uma Oportunidade pode virar um objetivo, sendo assim, podemos tanto trabalhar com objetivos que potencializam resultados quanto com os que neutralizam as situações de risco.

Qual a quantidade ideal de objetivos e de resultados chaves? É possível encontrar referências diversas sobre quantos objetivos devemos criar e a quantidade devida de resultados chaves para cada um deles, já que teremos atrelados a cada objetivo resultados que possibilitem avaliar o desenvolvimento e alcance do objetivo.

É comum as citações recomendando que para cada objetivo serão necessários de 2 a 5 resultados chaves. O bom senso é o melhor caminho, e lembre-se: muitos objetivos e resultados chaves não significam mais possibilidades de sucesso ou mais entregas. Para organizações ou times pequenos eu considero válido de 2 a 3 objetivos e uma média de 3 resultados chaves (de 2 a 5 KRs); na prática nos projetos do terceiro setor é esse comportamento que encontro.

Rotina e prática em ciclos

Após as equipes passarem por treinamentos e sensibilização para adotarem a metodologia, realiza-se a fase de implementação, momento em que serão determinados os propósitos, sejam eles da organização ou do time. É importante construir momentos destinados à criação dos OKRs estratégicos, das áreas até o nível de indivíduos.

Para caso de ser a primeira implementação, uma sugestão é atuar com OKRs a níveis organizacionais apenas, ou avançar para organizacionais e de áreas, departamento ou times. Com as pessoas e equipes tendo frutos das primeiras implementações e ciclos, será possível evoluir a níveis mais individuais de OKRs. Nas implementações do terceiro setor das quais participei até nível de departamentos ou times de trabalho eram suficientes, como case do Code Club Brasil, um exemplo prático de OKRs em uma rede mundial de clubes de programação - Code Club Brasil.

Com as definições de objetivos e resultados chaves é necessário adotar alguma ferramenta de controle. Há diversas opções pagas, algumas gratuitas e é possível, ainda, adotarmos esse controle até mesmo através de planilhas. Teremos os resultados chaves atrelados a cada objetivo e nossa estratégia de gestão será baseada em acompanhamento da evolução desses resultados chaves, medição do desempenho na busca pelo alcance do objetivo; os momentos em que faremos essa análise e atualização serão nas reuniões de check in semanais.

Os OKRs são aplicados em ciclos e cada ciclo é um bloco de tempo em que é iniciado o processo. O indicado são ciclos trimestrais, em que é possível definir os objetivos e seus resultados chaves com seus respectivos indicadores e metas, com média de doze semanas.

Uma vez por semana é preciso olhar para a evolução dos resultados chaves, atualizando, assim, seus resultados. É um fator de sucesso a ocorrência e hábito das reuniões de check in semanal, nelas serão debatidos os resultados obtidos, as dificuldades e próximas ações, mas importante entender a dinâmica como um balanço dos resultados, feedback e compartilhamento entre os membros.

Os OKRs não devem ser ferramentas de cobrança de resultados ou atrelados a cumprimentos de metas do negócio ou remuneração dos colaboradores. O foco é o monitoramento dos resultados chaves e evolução dos objetivos, sendo eles organizacionais e não individuais.

Ao fim das doze semanas teremos uma jornada completa para realização da cerimônia de encerramento. Nela é realizada um balanço dos resultados obtidos, das dificuldades e conquistas durante todo o ciclo. Não se trata de alcançar 100% de resultado positivo em todos os resultados chaves e cumprimento dos objetivos, já que ter todos os resultados superados pode ser um indicador de metas e objetivos modestos, mas também não podemos ter todos os objetivos e resultados chaves audaciosos (os moon shots, ou traduzindo, tiros na Lua).

Os desafios são grandes, mas será preciso equilibrar bem a dinâmica e construção. Nos fechamentos de ciclos dos quais participei, já foram comemorados intensamente resultados de 73% de atingimento; resultados que não imaginávamos que iríamos obter e outros tão grandes quanto.

Os demais ciclos

Após o fim do primeiro ciclo, ou seja, do primeiro trimestre, é preciso retomar as etapas anteriores para a execução do novo ciclo, o qual será caracterizado pela criação de novos OKRs, alimentação de ferramentas de controle e pela execução estratégica - cerimônia de lançamento, check in semanais e cerimônia de encerramento. Os ciclos não se limitam aos trimestres, podendo também serem realizados mensal ou semestralmente.

Importante o cuidado com a renovação constante de resultados chaves e até mesmo com os objetivos, principalmente caso estejamos trazendo sempre os que não cumprimos anteriormente. Reafirmando o que disse antes, não buscamos apenas os 100%, mas a insistência em objetivos que pouco evoluem e resultados chaves sem ciclo de cumprimento pode ser um sinal de que o processo de criação de OKRs necessita de mais atenção.

Os objetivos organizacionais podem ser mantidos por ciclos de semestres ou anuais. Não que seja regra, mais importante termos tempo suficiente para desenvolver os objetivos desejados. Mudanças constantes podem significar desalinhamento do propósito da organização, e a falta de mudança com sinais que evidenciam essa necessidade pode ser estagnação ou resultar de desafios simples demais, focados apenas em operações.

Quanto mais simples e clara for a primeira rodada de ciclo, maior o fortalecimento da base para continuidade do uso de OKRs, como por exemplo rodar o primeiro ciclo apenas com foco nos objetivos organizacionais e em diversos resultados chaves.

Benefícios e aprendizados

A clareza dos objetivos traz consigo a consciência do que é importante. Havendo maturidade nesse ponto, as decisões da execução ficam apuradas e passam a demonstrar maior assertividade; é preciso ter a capacidade de dizer não quando as demandas não estão alinhadas com os objetivos e propósitos. O time como um todo percebe maior poder de autonomia em suas decisões individuais e de grupo, devido a clareza dos objetivos e resultados chaves.

Quero, por fim, citar dois casos pessoais de duas entidades do terceiro setor. Em uma eu percebi mais autonomia e produtividade em um time de trabalho em que sou líder, em outra, como membro, sinto grande facilidade de propor novos projetos e a clareza de resultado que eles podem trazer.

Esse tripé traz muito valor: entender a priorização com visão nos objetivos, despertar a consciência do que é importante e o que realmente precisa ser feito, e por fim, a flexibilidade de revisar os objetivos para organizar priorização frente a mudanças impostas - principalmente no ambiente externo.

Assim é evidente a construção e constante evolução no processo de planejamento estratégico, execução e impacto na cultura da organização, bem como nos times envolvidos, alcançando a excelência de todos através de uma visão transcendente baseada no propósito, fortalecimento da autonomia e habilidade de serem multifuncionais.

Concluindo, os OKRs são bem versáteis, conversam bem com diversas metodologias, desde os modelos mais tradicionais até os ligados a metodologias e ferramentas ágeis, tais como: Kanban, Scrum, Design Thinking etc, os quais prezam mais entregas de valor que processos complexos, ou seja: o resultado é mais valorizado que o volume e dificuldade na construção de processos em geral. Na atuação do terceiro setor isso é um fator de impacto extremamente positivo, haja vista o cenário de multitarefas das pessoas ao executarem tarefas em diferentes frentes.

Vitor Diego Ramos

Gerente de Desenvolvimento de Negócios

Atua na iniciativa privada com implementação, desenvolvimento e gestão de operações de varejo e corporativa. Voluntário no Code Club Brasil no time de coordenação nacional e líder de um clube de programação. Voluntário no Brasil Cursinhos como Assessor de Dados, atuando com desenvolvimento de relatórios, análises de dados e projetos diversos em Data Science.

               

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